管理人员如何释放客户服务团队的潜力
Posted: Sat Dec 07, 2024 3:48 am
想要从您的支持工作中获得最大成果？以下是如何让您的团队发挥最大作用的方法。
您已尽力聘请到您能找到的最佳支持员工。
您寻找了重要的技能、提出了正确的问题 智利电话号码库 并在互联网的各个角落寻找顶尖人才。
现在该怎么办？
仅仅拥有出色的人才并不足以让他们取得优异的成绩。
支持团队 — 和其他团队一样 — 需要领导力。有效的领导力可以释放优秀员工的惊人潜力，并发掘您（甚至他们！）不知道的隐藏能力。
这篇文章将介绍创始人、高管和支持团队领导可以做的事情，包括文化变革、培训和激励策略，以帮助您的客户支持团队变得更好。
出色的客户支持始于文化
是的，这篇文章将深入探讨策略。
但仅靠策略是不够的。你需要在公司最高层明确地表明你对优质客户服务的重视程度。
一支优秀的客户支持团队始于自上而下的组织信念，即他们所做的事情对于企业的生存和成功绝对至关重要。
如果目前情况并非如此，请不要担心。文化变革很难（这就是81% 的文化变革计划失败的原因），但并非不可能。
以下是如何实现持久的文化变革的方法：
第一步：从“为什么”开始
如果一位经理向她的团队发送这封电子邮件，员工们会有什么感受？
不清楚这实际上如何帮助公司？
对现在需要做的额外工作感到烦恼吗？
在没有他们的参与的情况下就强制进行变更是否让他们感到沮丧？
是的，是的，是的。
如果您希望文化变革失败（无论是因为没有坚持执行，还是因为它让您的员工不满意），那么只需强制执行即可，无需采取其他任何措施。
但如果你想要实现持久的改变，每个参与者都必须明白为什么这符合他们的最大利益。
影响人类行为只有两种方法：操纵它，或者启发它。
西蒙·斯涅克
西蒙·斯涅克从“为什么”开始
什么更鼓舞人心？本节开头的经理任务，还是以“为什么”开头的行动号召？
让您的团队热切地接受文化转变是持久变革的第一步。
第 2 步：让您的团队参与进来
在《联想之道》一书中，作者吉娜乔和 Yolanda Conyers 描述了联想在 20 世纪 90 年代末如何进行重大文化变革。
这家中国公司制定了宏伟计划，希望将自己打造成一家庞大的全球性企业。高管们认为，阻碍其发展的因素之一是该公司严格的中国企业文化。
联想总部的员工都称呼CEO杨元庆为“首席执行官杨先生”。
如果公司想在欧洲和北美等地开设办事处（“为什么”需要进行文化变革），这样的手续根本行不通，杨致远知道这一点。
但杨致远并没有仅仅制定一项政策来尝试放松公司文化（此举注定会失败），而是全身心投入并与他的团队互动。
连续两周，杨致远和其他高管都站在联想总部大厅里，手举写有自己名字的牌子。
他们与员工握手并随意地介绍自己。
起初，许多员工不敢在不正式头衔的情况下称呼高管，担心听起来不尊重他们。
但果然，没过多久，当杨致远开始开玩笑地威胁要解雇那些称他为“首席执行官”的员工时，变化就发生了。
自那时起，联想已成为全球最大的个人计算机制造商，而杨元庆（他的员工现在这样称呼他，即“YY”）被誉为业内最令人印象深刻的扭转局面的首席执行官之一。
YY 并不是员工敬业度推动文化变革的唯一证据。盖洛普在研究变革管理时发现，排名前四分之一的管理者（即那些在管理组织变革方面最成功的管理者）平均让 77% 的员工参与其中。而排名后四分之一的管理者平均只让 1% 的员工参与其中，54% 的员工积极脱离工作。
您已尽力聘请到您能找到的最佳支持员工。
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支持团队 — 和其他团队一样 — 需要领导力。有效的领导力可以释放优秀员工的惊人潜力，并发掘您（甚至他们！）不知道的隐藏能力。
这篇文章将介绍创始人、高管和支持团队领导可以做的事情，包括文化变革、培训和激励策略，以帮助您的客户支持团队变得更好。
出色的客户支持始于文化
是的，这篇文章将深入探讨策略。
但仅靠策略是不够的。你需要在公司最高层明确地表明你对优质客户服务的重视程度。
一支优秀的客户支持团队始于自上而下的组织信念，即他们所做的事情对于企业的生存和成功绝对至关重要。
如果目前情况并非如此，请不要担心。文化变革很难（这就是81% 的文化变革计划失败的原因），但并非不可能。
以下是如何实现持久的文化变革的方法：
第一步：从“为什么”开始
如果一位经理向她的团队发送这封电子邮件，员工们会有什么感受？
不清楚这实际上如何帮助公司？
对现在需要做的额外工作感到烦恼吗？
在没有他们的参与的情况下就强制进行变更是否让他们感到沮丧？
是的，是的，是的。
如果您希望文化变革失败（无论是因为没有坚持执行，还是因为它让您的员工不满意），那么只需强制执行即可，无需采取其他任何措施。
但如果你想要实现持久的改变，每个参与者都必须明白为什么这符合他们的最大利益。
影响人类行为只有两种方法：操纵它，或者启发它。
西蒙·斯涅克
西蒙·斯涅克从“为什么”开始
什么更鼓舞人心？本节开头的经理任务，还是以“为什么”开头的行动号召？
让您的团队热切地接受文化转变是持久变革的第一步。
第 2 步：让您的团队参与进来
在《联想之道》一书中，作者吉娜乔和 Yolanda Conyers 描述了联想在 20 世纪 90 年代末如何进行重大文化变革。
这家中国公司制定了宏伟计划，希望将自己打造成一家庞大的全球性企业。高管们认为，阻碍其发展的因素之一是该公司严格的中国企业文化。
联想总部的员工都称呼CEO杨元庆为“首席执行官杨先生”。
如果公司想在欧洲和北美等地开设办事处（“为什么”需要进行文化变革），这样的手续根本行不通，杨致远知道这一点。
但杨致远并没有仅仅制定一项政策来尝试放松公司文化（此举注定会失败），而是全身心投入并与他的团队互动。
连续两周，杨致远和其他高管都站在联想总部大厅里，手举写有自己名字的牌子。
他们与员工握手并随意地介绍自己。
起初，许多员工不敢在不正式头衔的情况下称呼高管，担心听起来不尊重他们。
但果然，没过多久，当杨致远开始开玩笑地威胁要解雇那些称他为“首席执行官”的员工时，变化就发生了。
自那时起，联想已成为全球最大的个人计算机制造商，而杨元庆（他的员工现在这样称呼他，即“YY”）被誉为业内最令人印象深刻的扭转局面的首席执行官之一。
YY 并不是员工敬业度推动文化变革的唯一证据。盖洛普在研究变革管理时发现，排名前四分之一的管理者（即那些在管理组织变革方面最成功的管理者）平均让 77% 的员工参与其中。而排名后四分之一的管理者平均只让 1% 的员工参与其中，54% 的员工积极脱离工作。