Компания Docusign провела короткую беседу, чтобы узнать, как ИТ-директора база данных телефонов некоторых наиболее успешных компаний современности решают эти проблемы. В состав комиссии входили Рич Карлгаард (главный редактор Forbes); Джэ Сук Эванс (директор по информационным технологиям Oracle); Пол Клеммонс (глобальный руководитель развивающихся экосистем и альянсов в Deloitte) и Шанти Айер (директор по информационным технологиям Docusign).
Это были некоторые из наиболее важных моментов:
ИТ-руководители должны дать новое определение своим «клиентам»
Традиционно работа ИТ-директора сосредоточена на внутренних клиентах, обеспечивая персонал всеми инструментами, необходимыми для эффективной и комфортной работы. В сегодняшнем бизнес-ландшафте высокоэффективные ИТ-директора расширяют свои должностные инструкции, включив в них новую аудиторию: клиентов, приносящих доход. Части, которые явно находятся в компетенции ИТ-директора, оказывают прямое влияние на внешний потребительский опыт, и понимание этой роли должно развиваться, чтобы учитывать это.
Достижение таких изменений требует чего-то большего, чем просто новый образ мышления, поскольку вместе с ним возникнут новые оперативные проблемы. ИТ-директора должны изменить способы, которыми команда создает продукты, ставит цели, измеряет успех и т. д. Недостаточно просто предоставить ИТ-директору «место за столом» и выслушать его или ее стратегические идеи; компании должны ожидать, что ИТ-директор выстроит функциональные рабочие отношения с остальными командами за столом.
Когда компании намечают пути, по которым могут следовать внешние клиенты, этот путь представляет собой соединение моментов, которые зависят от производительности ИТ. Растет потребность увеличивать скорость и смотреть в будущее, чтобы активно создавать то, что нужно будущим клиентам (внутренним и внешним) для удовлетворения. Такая работа требует четкого видения и эффективного сотрудничества. Великие ИТ-директора решают эту сложную задачу, используя своих коллег в качестве внутренних следователей. Когда сотрудники потребляют продукты и услуги, которые продает компания, они могут поделиться своими инновационными идеями по улучшению.
Технологические цели должны быть изложены на языке бизнес-целей.
Обычно ИТ-директора поднимаются на руководящий уровень после работы на различных технологических должностях. Естественно, что они говорят на языке технологий более свободно, чем на языке руководителей. Чтобы быть эффективными, современные ИТ-директора должны говорить о своих идеях и целях так, чтобы их могли понять другие бизнес-лидеры. Вот что это означает на практике: великая технологическая идея не получит одобрения сама по себе. Для успешного внедрения и внедрения ИТ-директор должен начать с основной бизнес-цели и двигаться в обратном направлении, чтобы продемонстрировать, как технологические изменения позволят достичь этой цели.
На предыдущих должностях ИТ-директору, возможно, приходилось всего лишь спрашивать: «Сделает ли это нашу технологию лучше?» для обоснования хода проекта. Но это уже не так. На уровне руководства необходимо задать больше вопросов: «Какие результаты бизнеса будут затронуты?» «какие процессы изменятся?» «На кого это окажет наибольшее влияние?» и «Какова стоимость?»
Во многих случаях ИТ-директору нужно менять не способ генерации идей, а способ их передачи. Цель состоит в том, чтобы позиционировать все как коллективное усилие, которое может принести пользу всей компании. Возможно, это не происходит естественно. Лучшие ИТ-директора не только превращают свои цели в цели компании, но и внедряют эту практику во всей своей команде.
