吸引政府顶尖人才的领导策略
Posted: Sun Dec 15, 2024 5:51 am
随着政府退休率不断上升，调查显示，招聘和留住合格人才是当今政府人力资源经理面临的最重要问题之一。虽然吸引顶尖人才通常被视为人力资源部门的职能，但经理和领导者在吸引人才加入组织方面也发挥着关键作用。
您是否曾为这样的经理工作过：即使他们离开部门或组织，您仍会追随他们？这些领导者如何始终吸引和留住顶尖人才？
利兹·怀斯曼分析了 200 多位领导者的数据，并将她的研究成果记 澳大利亚电话号码大全 录在《倍增器》一书中。她的研究表明，在任何组织中，都有一些我们称之为人才磁铁的领导者——他们既能吸引顶尖人才，又能充分利用周围现有的智慧和才能。最优秀的人才蜂拥而至为人才磁铁工作，因为他们知道，他们将在职业生涯的下一个阶段得到充分利用和发展。
相比之下，帝国建造者会囤积和未充分利用人才，结果他们周围的人会变得停滞不前，或者在许多情况下干脆离开组织。
幸运的是，政府领导人可以采用一些简单的技巧来更好地利用人才并最终吸引人才来帮助完成他们的组织使命。
到处寻找人才。人才磁石一直在寻找新的人才，他们的眼界远远超出了他们自己的组织结构。这些倍增器在组织边界之外广撒网，在许多环境中以各种形式寻找人才。政府组织不仅可以挖掘其团队中的人才，还可以挖掘其社区中的人才。
圣何塞市长 Sam Liccardo 的办公室位于硅谷中心附近，他意识到他们所在社区内有改变世界的公司，他们想利用这些人才。他们通过利用社区志愿者测试新的 311 应用程序和设计竞赛来实现这一目标，包括最近的“释放你的极客”竞赛，该竞赛旨在提出安全清除路标上涂鸦的新想法。通过 Liccardo 的竞赛，他的办公室收到了 140 份回应，并确定了四名决赛选手来开发原型。圣何塞还利用退休的硅谷高管协助制定战略方向和计划。市长 Liccardo 办公室战略伙伴关系和绩效总监 Khanh Russo 认为，所有政府组织都应该发现社区内的人才，然后“铺开红地毯，而不是官僚作风”，邀请公众帮助解决当地挑战。
劳伦·洛克伍德 (Lauren Lockwood) 担任波士顿首席数字官期间，她的团队领导了Boston.gov网站的重新设计，使公众更容易获取可用信息。劳伦曾在私营部门工作过，她明白政府机构必须使用不同的方法来争夺人才。劳伦通过与社区分享其组织的使命和进展，采用创造性的方法来吸引人才加入她的团队。在建立试点网站时，该网站可供公众审查和反馈。她还参加了当地的 Drupal 聚会，在寻找人才的同时宣传重新设计。劳伦承认，这些方法“使招聘优秀人才变得更容易，因为他们可以看到正在发生的事情”。信息很明确 - 加入我们的团队，您的才能将被用于改善您所在社区的服务 - 劳伦认为这是吸引顶尖人才加入政府的“主要卖点”。
发现人们的天赋。要发现天生的、通常未被充分利用的天赋，首先要对周围的人才保持好奇心。纽约州总务办公室助理主任肖恩·休姆 (Sean Hume) 是一位公认的“观察者”。他好奇地想了解人们的想法和兴趣所在，这有助于他了解如何才能最大限度地利用他们。肖恩发现人们天赋的方法与他强烈希望避免流水线流程有关。当执行事务性工作的团队像流水线一样运作时，自然会产生孤岛，肖恩说结果是“人们不会学习、成长或关心”。无论级别如何，他希望团队中的每个人都了解整个流程和最终产品，他通过让人们参与流程的所有部分来实现这一目标。这种方法使他能够确定个人擅长和享受的领域。
将人才与机遇联系起来。一旦人才磁石发现了他人的天赋，他或她就会寻找机会利用这种能力。当康涅狄格州交通部的 Jim Spencer 被任命负责新的 Photolog 部门时，他接受了一项挑战，不仅要更新他们过时的 Photolog 技术，还要将其与地理空间技术集成。由于知道 Photolog 和数据库技术不是他的专业领域，他任命了两名愿意承担这项计划领导角色的团队成员。将改进的 Photolog 图像与收集的 GPS 数据相结合的结果是一种非凡的资源，可供整个部门和外部团体使用。回想起来，这次经历改变了 Jim 对领导力的看法。由于他被指派领导一项大型计划，而他并不具备完整的主题专业知识，因此他必须“关注大局，了解周围人的能力”。他继续采用为团队提供机会以担任更大角色的做法。
政府领导应该考虑到，如果员工没有晋升机会，那么为员工提供高于其级别工作的机会可能会导致员工沮丧。在这种情况下，纽约州总务办公室采购办公室副主任苏珊·菲尔伯恩 (Susan Filburn) 向她的团队提出了非常明确和直接的建议：“继续在下一个更高的级别工作。如果你继续表现出色，最终会有回报。”苏珊向她的员工解释说，如果 23 级人员担任 25 级人员的职务，那么当他有机会面试 25 级职位时，他可以证明他已经在该级别上表现出色，这是一个很大的优势。
放走超级明星。虽然乍一看这似乎违反直觉，但总体思维模式是成为人才磁铁的关键要素。虽然大多数经理都试图留住他们的顶尖人才，但最好的领导者知道什么时候该放走他们。他们能识别出超级明星何时已经超越了他或她的环境。想想你想为哪种类型的领导者工作——是试图将职业发展限制在自己团队内部的人，还是支持个人成长的人，即使这意味着要放走他们？Susan Filburn 了解到，其他机构的晋升机会往往更容易获得，不幸的是，这导致一些人离开她的团队。但她总是迅速鼓励人们继续前进并继续成长。因此，她还认识到，当她的团队出现晋升机会时，那些之前离开的人有兴趣回到她的团队。
试想一下，如果政府机构的所有领导者都朝着人才磁石迈进，政府机构将如何吸引更多的顶尖人才。
Jon Haverly 是 The Wiseman Group 的 Multipliers 高级实践者，专注于开展领导力研究并帮助培养公共部门领导者。过去 20 年来，他曾在多个政府机构从事项目管理、投资组合管理和领导力方
您是否曾为这样的经理工作过：即使他们离开部门或组织，您仍会追随他们？这些领导者如何始终吸引和留住顶尖人才？
利兹·怀斯曼分析了 200 多位领导者的数据，并将她的研究成果记 澳大利亚电话号码大全 录在《倍增器》一书中。她的研究表明，在任何组织中，都有一些我们称之为人才磁铁的领导者——他们既能吸引顶尖人才，又能充分利用周围现有的智慧和才能。最优秀的人才蜂拥而至为人才磁铁工作，因为他们知道，他们将在职业生涯的下一个阶段得到充分利用和发展。
相比之下，帝国建造者会囤积和未充分利用人才，结果他们周围的人会变得停滞不前，或者在许多情况下干脆离开组织。
幸运的是，政府领导人可以采用一些简单的技巧来更好地利用人才并最终吸引人才来帮助完成他们的组织使命。
到处寻找人才。人才磁石一直在寻找新的人才，他们的眼界远远超出了他们自己的组织结构。这些倍增器在组织边界之外广撒网，在许多环境中以各种形式寻找人才。政府组织不仅可以挖掘其团队中的人才，还可以挖掘其社区中的人才。
圣何塞市长 Sam Liccardo 的办公室位于硅谷中心附近，他意识到他们所在社区内有改变世界的公司，他们想利用这些人才。他们通过利用社区志愿者测试新的 311 应用程序和设计竞赛来实现这一目标，包括最近的“释放你的极客”竞赛，该竞赛旨在提出安全清除路标上涂鸦的新想法。通过 Liccardo 的竞赛，他的办公室收到了 140 份回应，并确定了四名决赛选手来开发原型。圣何塞还利用退休的硅谷高管协助制定战略方向和计划。市长 Liccardo 办公室战略伙伴关系和绩效总监 Khanh Russo 认为，所有政府组织都应该发现社区内的人才，然后“铺开红地毯，而不是官僚作风”，邀请公众帮助解决当地挑战。
劳伦·洛克伍德 (Lauren Lockwood) 担任波士顿首席数字官期间，她的团队领导了Boston.gov网站的重新设计，使公众更容易获取可用信息。劳伦曾在私营部门工作过，她明白政府机构必须使用不同的方法来争夺人才。劳伦通过与社区分享其组织的使命和进展，采用创造性的方法来吸引人才加入她的团队。在建立试点网站时，该网站可供公众审查和反馈。她还参加了当地的 Drupal 聚会，在寻找人才的同时宣传重新设计。劳伦承认，这些方法“使招聘优秀人才变得更容易，因为他们可以看到正在发生的事情”。信息很明确 - 加入我们的团队，您的才能将被用于改善您所在社区的服务 - 劳伦认为这是吸引顶尖人才加入政府的“主要卖点”。
发现人们的天赋。要发现天生的、通常未被充分利用的天赋，首先要对周围的人才保持好奇心。纽约州总务办公室助理主任肖恩·休姆 (Sean Hume) 是一位公认的“观察者”。他好奇地想了解人们的想法和兴趣所在，这有助于他了解如何才能最大限度地利用他们。肖恩发现人们天赋的方法与他强烈希望避免流水线流程有关。当执行事务性工作的团队像流水线一样运作时，自然会产生孤岛，肖恩说结果是“人们不会学习、成长或关心”。无论级别如何，他希望团队中的每个人都了解整个流程和最终产品，他通过让人们参与流程的所有部分来实现这一目标。这种方法使他能够确定个人擅长和享受的领域。
将人才与机遇联系起来。一旦人才磁石发现了他人的天赋，他或她就会寻找机会利用这种能力。当康涅狄格州交通部的 Jim Spencer 被任命负责新的 Photolog 部门时，他接受了一项挑战，不仅要更新他们过时的 Photolog 技术，还要将其与地理空间技术集成。由于知道 Photolog 和数据库技术不是他的专业领域，他任命了两名愿意承担这项计划领导角色的团队成员。将改进的 Photolog 图像与收集的 GPS 数据相结合的结果是一种非凡的资源，可供整个部门和外部团体使用。回想起来，这次经历改变了 Jim 对领导力的看法。由于他被指派领导一项大型计划，而他并不具备完整的主题专业知识，因此他必须“关注大局，了解周围人的能力”。他继续采用为团队提供机会以担任更大角色的做法。
政府领导应该考虑到，如果员工没有晋升机会，那么为员工提供高于其级别工作的机会可能会导致员工沮丧。在这种情况下，纽约州总务办公室采购办公室副主任苏珊·菲尔伯恩 (Susan Filburn) 向她的团队提出了非常明确和直接的建议：“继续在下一个更高的级别工作。如果你继续表现出色，最终会有回报。”苏珊向她的员工解释说，如果 23 级人员担任 25 级人员的职务，那么当他有机会面试 25 级职位时，他可以证明他已经在该级别上表现出色，这是一个很大的优势。
放走超级明星。虽然乍一看这似乎违反直觉，但总体思维模式是成为人才磁铁的关键要素。虽然大多数经理都试图留住他们的顶尖人才，但最好的领导者知道什么时候该放走他们。他们能识别出超级明星何时已经超越了他或她的环境。想想你想为哪种类型的领导者工作——是试图将职业发展限制在自己团队内部的人，还是支持个人成长的人，即使这意味着要放走他们？Susan Filburn 了解到，其他机构的晋升机会往往更容易获得，不幸的是，这导致一些人离开她的团队。但她总是迅速鼓励人们继续前进并继续成长。因此，她还认识到，当她的团队出现晋升机会时，那些之前离开的人有兴趣回到她的团队。
试想一下，如果政府机构的所有领导者都朝着人才磁石迈进，政府机构将如何吸引更多的顶尖人才。
Jon Haverly 是 The Wiseman Group 的 Multipliers 高级实践者，专注于开展领导力研究并帮助培养公共部门领导者。过去 20 年来，他曾在多个政府机构从事项目管理、投资组合管理和领导力方